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Execution
by Larry Bossidy, Ram Charan, Charles Burck現在人人都在談變革。近年來，有一小批人倡言什麼革命、再發明、量子變革（quantum change）、突破性思考、大膽的目標、學習型組織（learning organizations）等等。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎麼偉大的想法，若不能轉換為具體的行動步驟，就等於毫無意義可言。少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。這樣的改變反而使情況惡化，因為隨之而來的失敗會虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。
最近我們開始由企業領導人口中聽到比較務實的說法，例如他們只說要讓自己的組織「更上層樓」，而不再那麼好高騖遠。奇異電器的執行長伊梅特（Jeff Immelt）就曾詢問員工，該如何運用現代科技找出讓組織提升層次的方法，並且爭取更好的價格、利潤與營收成長。
這正是一種以執行為導向的變革，立基於事實之上──員工可以預想並討論有待進行的具體事項，也體認到唯有靠執行才能帶來有意義的變革。
除非所有主管都能在每一個階段上維護執行的紀律，否則公司不可能實踐承諾，也難以因應變革而調適良好。執行必須成為公司策略與目標的一部分，而不再是期望與成果之間失落的環節。因此，執行是企業領導人重要──事實上，應該是最重要──的工作。如果不知道如何執行，領導人的努力註定會事倍功半。
執行成為顯學
現在，企業領導人開始注意到執行與經營成果間的關聯。康柏的董事會在開革前執行長費佛後，董事長兼創辦人羅森（Ben Rosen）指出，公司策略並沒有問題，改革應該是在「執行方面……我們的計畫是加速決策過程，讓公司更有效率。」朗訊的董事會在二○○○年十月解聘前執行長麥克金（Richard McGinn），他的繼任者夏克特（Henry Schacht）說：「我們的課題在於執行與專注。」
以高階職位為對象的獵人頭公司，現在常會接到客戶這樣的電話：「幫我找個能夠執行的人。」葛斯特納（Louis V. Gerstner）在IBM二○○○年的年報中曾如此形容他的繼任者帕米沙諾（Samuel Palmisano）：「他真正擅長的，乃是確保我們能切實執行。」美國全國董事協會（National Association of Corporate Directors）對主管在評量本身績效時應注重的項目有一份清單，其中「執行」一項於二○○一年初增列進去。該協會認為，指導者必須自問公司的執行情況如何，同時應檢討預期目標與管理階層績效間的落差。他們發現，現在會這樣自我檢討的董事會相當罕見。
儘管對執行有這麼多的談論，卻幾乎沒人知道它究竟是什麼。當我們教導與執行相關的課題時，常會要求對方先就此下個定義。他們一開始都認為這並不難，而且起初也的確講得頭頭是道。他們會說：「執行就是把事情做完」、「執行是有關於公司的經營，與構想或規畫是相對的。執行是去實踐我們的目標。」不過等我們問起「如何」把事情做完時，這場對話很快就無以為繼。無論教授的對象是學生或高階主管，我們都很快地發現──他們自己也心知肚明──他們對執行的意義究竟為何，可以說是毫無概念。
一般的書本或報章雜誌在提及執行時，情況也好不到哪裡。讀者只會得到模糊的印象，執行好像是指做事更有效、更仔細、更注意細節，從來沒人能說清楚其中的真正意涵。
即使有些人指出執行不力是招致失敗的原因，但往往也只是認為執行就是注意細節而已。例如之前提到的康柏創辦人羅森就對公司的狀況有正確的評論，但是就算他本人知道怎麼作才能切實執行，康柏的領導階層卻顯然一直未能理解個中真義。
要了解執行的意義，必須謹記三項關鍵要點：
‧執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。
‧執行是企業領導人首要的工作。
‧ 執行必須成為組織文化的核心成分。
執行是一種紀律
一般人認為執行不過是屬於企業的戰術層面，這可是大錯特錯。戰術雖是執行的核心，卻不等於執行。執行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據。因為未先衡量組織的執行能力，就不可能規畫出像樣的策略。如果你談的是把事情做完這類的細節性問題，可以冠上諸如實施流程、落實細節等任何名稱，但可千萬別把執行與戰術混為一談。
執行是一套系統化流程，嚴謹地探討「如何」與「是什麼」、提出質疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權責分明。流程中包含對企業環境提出假設、評估組織能力、把策略、營運以及預定執行策略的人員連結起來，讓這些人員能和各項執行紀律同步運作，並將報酬與成效連結在一起。此外，執行流程中還包含能隨環境變遷而更動基本假設的機制，以及提升企業實力的機制，讓企業有能力因應更具挑戰性的策略。
究其本質，執行就是以有系統的方式，讓自己能一直認清現實狀況並據以採取行動。接下來我們會看到，大多數公司欠缺執行力的基本原因，在於不能好好面對現實。有不少著作談到奇異電器前執行長威爾許的管理風格──尤其是他的強悍與直率。某些人或許會稱之為不留情面，我們卻認為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強力將務實精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執行文化的典範。
執行的重心在於三項核心流程：人員流程、策略流程、營運流程。雖然形式未必一致，但每家企業都會用到這些流程。不過常看到的是：三項流程之間各行其是，沒有什麼關聯；相關負責人視之為例行公事，只希望儘快執行完畢，好回去做正事；執行長與高階領導團隊對於人員、策略與營運相關計畫的評估，每年所花費的時間通常不超過半天，而且過程也不甚熱烈，大家只是靜靜地坐著，看著以PowerPoint所做的報告，根本不提出問題。
過程中缺乏討論，所以得不到太多有用的結果。會議結束時，離席的人員對他們參與設計的行動方案並無投入之感。失敗的結果可說是註定的。你必須透過有活力的對話，才能讓企業的現實面浮現出來；你必須讓大家為結果負責──讓所有相關人員公開討論並取得共識──才能完成任務，並且獎賞表現最佳者；你必須追蹤進度，才能確保計畫不致脫軌。
公司所要執行的重要事項，必須在這些過程中決定，執行力良好的公司對此莫不採取嚴謹、認真而深入的態度。什麼人該做哪項工作，該如何考核與管理？策略的執行需要哪些人力、技術、生產和財務資源？兩年後，當策略邁入下一階段時，組織是否仍具備上述各項資源？策略是否能使獲利達到應有的水準？策略可否分割為較易推動的幾個方案？參與流程的相關人員會就這些問題爭辯，努力發掘真實情況，並達成具體務實的結論。每個人都明白自己有責任完成工作，同時也承諾要負起這樣的責任。
這三種流程彼此緊密聯結，而不是由員工各行其是。策略流程會將人員與營運現實納入考量；人員的挑選與升遷會參考策略與營運計畫；營運流程則會與策略目標以及人力水準相互扣合。
最要緊的是，企業領導人及其領導團隊要能深度投入這三項流程，因為他們才是這些流程的負責人，而不是策略規畫師、人力資源部門或財務幕僚等。
執行是企業領導人的工作
許多企業領導人都會認為，居高位者不必操心實際經營面的細節事務。在這種觀點下，領導可說是相當愉快的事：你高高站在山頂，思索策略性問題，並且以種種美好願景來激勵屬下，至於一些麻煩的事就交由經理人去處理。這種想法自然會激起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄髒自己的雙手？相反地，如今「經理人」幾乎已經成為受人輕視的稱呼，又有誰樂於在雞尾酒會上告訴別人：「我的目標是當個經理」？
這樣的思考方式實屬偏差，而且造成重大的損害。
唯有當領導人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執行力。雖然做大方向的思考、能同時應付投資人及政治人物等，都是領導工作的一部分，但領導工作卻不僅止於此。領導人必須親自、且深入地投身企業之中。要執行成功，必須對企業的營運、人員與環境有完整的了解；唯有領導人所居的位置才能達到這樣的了解；而且也唯有透過領導人親自深入參與執行的實質面、甚至某些細節，才可能讓執行力展現出來。
領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程：挑選各級主管、設定策略方向、主導營運。這些行動乃是執行的要義所在，因此不論組織規模大小，領導人都不應授權他人處理。
試想一下，如果球隊的教練把所有的時間都花在辦公室裡，忙著洽談新球員加入事宜，而將真正的教練工作授權給助理，那麼球隊的情況會如何？一位稱職的教練必須隨時觀察球員在球場上的個別表現與團隊合作精神，甚至是他們在更衣室內的情形，如此才能深入地了解球員及其真正實力，也才能將自己的經驗、智慧與專業看法直接傳授給他們。
企業領導人亦復如此。只有領導人，才提得出每個人都必須回答的高難度問題，而且，相互討論並做出正確抉擇的過程，也要靠領導人主持。而唯有密切參與的領導人，才可能對公司狀況有深入的了解，具備宏觀的看法，提出一針見血的問題。
也唯有領導人，才能設定組織內對話的基調。對話乃是企業文化的核心，也是工作的基本單位。人員之間彼此交談的情況如何，絕對會影響組織運作的良窳。對話氣氛是否矯揉浮誇、政治化、支離破碎，乃至閃爍其詞？還是坦率誠懇、就事論事，提出適當的問題並相互討論，而後找出可行的解決之道？如果是前者──這種情形在許多公司屢見不鮮──事實永遠不會浮現出來。如果是後者，領導人必須和管理團隊一同站到球場上，認真持續地維持這樣的作風。
簡言之，領導人必須經營好三項核心流程，同時以全心全力投入其中。
包熙迪：當我任命一位新的經理人時，我會請他到辦公室來討論三項課題。首先，他的行為必須能符合最高的誠實標準，這一點毫無妥協餘地──只要一有違反，必須立刻走路。其次，他必須知道顧客至上的道理。最後，我會說：「你必須了解人員、策略與營運這三項流程，而且必須管理這三項流程。你所投注的精力與關心愈多，對公司的貢獻就愈大。如果你不了解這點，就不可能在這裡成功。」
認真從事這三項流程的公司，其表現明顯優於那些只是敷衍了事的公司。如果你的公司不夠認真，就不可能從中得到應有的收穫，只是徒然浪費不少時間和精神。
例如，每個領導人都喜歡說，人才是企業成功與否的最重要因素，但是他們卻又常假手人力資源部門來進行人員評鑑或獎勵，並對他們所做的評估建議照案核准。有太多主管規避以集體方式公開討論人事問題，這實在不是領導人應有的作風。只有本部門的主管才最了解員工的表現，並且做出正確的評價，因為正確的判斷乃是來自於實際的接觸與經驗。
當公司運作順利時，我會花20％的時間在人員流程上；而在組織進行重整時，這個比重會提高到40％。在此所談的並非面試應徵者或挑選員工，而是真正去了解員工。我到工廠視察時，會先花半個鐘頭和經理人坐下來談，討論他手下員工的能力，看看誰的表現優異，誰又需要協助。接下來，我會和全體員工開會，傾聽他們的發言。會後，我會坐下來談談我對全體員工的觀感，並且寫一封正式信函，確認會議中達成的協議事項。我評鑑員工的表現，不只限於公司的正式考核，而是每年會有二到三次。
當我們在聯合訊號（AlliedSignal）實施這些流程時，有位仁兄在開會時對我說：「你看看，我今年又得把這套人員流程再行禮如儀一次。」我回答他：「這是我聽過最蠢的話，因為這等於告訴全世界，你對自己的工作有多麼無知。如果你真是這麼想，最好去做別的工作，因為你不可能在這裡有好成績，也不可能成功。」還有句話我沒有公開說出來，只在心裡想：這或許表示我用錯了人。
還好他日後不再有類似的言論。我倒不認為他真的開始喜歡人員流程，但至少他去做了，也有了一些收穫。他必須了解自己的員工，並且讓他們變得更優秀。
不少領導人在聽到我們提及領導人必須親自參與三項核心流程時，他們的反應是：「你這是要我事必躬親，我才不幹。」或是：「這可不是我的風格，我會放手給員工發揮。」
我們完全同意事必躬親式管理並不足取，它會削弱員工的自信，扼殺他們的創意，讓他們喪失獨立思考的能力。這種管理風格不容易把事情做好──事必躬親的管理者對於該做的事，往往不如真正負責的屬下那麼清楚。
不過，真正領導一個組織，絕對不同於只是待在領導的職位上。那些誇耀自己能放手或相信授權做法的領導人，並不觸碰企業日常的課題。他們既不去面對績效欠佳的員工，也不去發現問題並尋求解決。他們只是待在領導的位子上，這等於只做了一半的工作。
親自領導執行的工作並非事必躬親，或是專斷獨裁，不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人原本就該做的事。在稍後的章節中，你會看到善於執行的領導人將自身融入執行的實質面、甚至關鍵的細節中。他們會運用本身對企業的了解，不斷探索與質疑，找出企業的弱點，然後再集員工之力共同改善。
有執行力的領導人會建立起一個執行的架構，營造出有利於執行的文化與流程，獎勵並擢升能迅速完成工作的員工。至於領導人對此一架構的參與，則表現在任務的分派與後續追蹤上。也就是說，領導人必須確定員工真的了解事情的先後順序為何，要做到這點，領導人必須對公司有透徹的了解，並且能提出犀利的問題。通常，善於執行的領導人甚至無須告知員工該做什麼；他只需提出問題，讓員工去思索自己該做些什麼。透過這樣的方式來指導員工，領導人不但能傳授自身的經驗，還能教育員工跳出過去習慣的思考方式。在這種領導風格下，不但不會壓抑員工，反而可以協助他們拓展本身的領導長才。
無論是威爾許領導下的奇異電器，華頓（Sam Walton）領導下的華爾商場，還是克列赫（Herb Kelleher）領導下的西南航空，公司內部都可以強烈感受到這些領導人無所不在。幾乎每位員工都認識他們，了解他們的主張，也知道他們對員工有何期望。這是由於他們強勢的人格特質嗎？沒錯，不過單有強勢人格特質並沒有用處。日光（Sunbeam）的鄧洛普（Dunlap）因大刀闊斧削減成本而名聲大噪，他也同樣具備強勢人格特質，但原本寄望經由他而起死回生的公司，卻毀在他的手中。
威爾許、華頓與克列赫是優秀的溝通者嗎？答案同樣是肯定的，不過這裡還是一樣有但書：溝通所發揮的效用可能會截然不同。重要的是溝通的實質以及溝通者的特質──包括傾聽與談話的能力。也許這些人是採行了「走動式管理」（management by walking around），才成為優秀的領導人。我們都看過一些報導，描述克列赫或華頓如何突如其來地出現在作業現場，與行李輸送或倉儲人員交談。走動式管理誠然有用也很重要──但前題是到處走動的領導人要知道該說些什麼，該聽些什麼。
這類領導人之所以能在公司內無所不在而且深具影響力，乃是因為「他們就是企業本身」。他們密切留意員工與營運方面的狀況，了解事實，並且不避諱討論實情，這樣自然能凝聚向心力。他們對細節知之甚詳，對從事的工作興致高昂，同時熱切期盼取得成果。這些領導人不是靠諄諄告誡或公開喊話來激勵員工，而是以身作則，讓人人都同樣充滿活力
威爾許在奇異擔任執行長二十年，在最後一年任期中，他每週會花十小時來審核公司各單位的營運計畫，同時也密切參與員工相互往來的對話。即使在事業生涯的最後時刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動參與的方式來領導公司。
小標:執行必須融入文化中
談到這裡我們應該了解，執行絕非任何信手捻來，立即可以在組織中推動的計畫。如果領導人說：「好，現在為了變革，我們要徹底執行」，那充其量只是實施另一個曇花一現的方案，不可能有持久的力量。除了領導人必須親自參與執行的工作之外，組織中每一個人也都必須了解並力行執行的紀律。
執行必須納入薪資系統以及員工行為準則之中。我們在第四章會談到，專注於執行不僅是企業文化的重要部分，也是個可靠的方式，以創造出有意義的文化變遷。
做好執行的方法之一，可以六標準差流程（six sigma processes）為借鏡，持續不斷地進行改善。實施這套方法時，員工必須注意超過可容忍誤差以外的狀況，然後迅速改善問題。利用這個流程，可以不斷提升標準值，以改善品質與產量。如果再透過各單位通力合作，改善流程在整個組織內運作的情況，如此不但可以力求務實，尚能透過流程持續進行改善，這不僅是行為上的重大變革──事實上也改變了企業文化。
善於執行的領導人會留意找尋偏離管理可容忍範圍的情況，也就是理想與實際結果的落差，無論是獲利率或人員擢升等所有事項均可適用。接下來他們會設法消弭落差，同時將整個組織的標準全面提高。和六標準差一樣，執行的紀律要能發揮功效，有賴員工都受過相關訓練，同時毫不間斷地實行。如果只靠系統內的少數人去做，是不可能成功的。執行必須成為組織文化的一部分，驅策各階層所有主管的行為。
執行應由高階主管開始，不過即使你並非高階主管，還是可以在自己的組織內施行。這樣做可以累積並展現你的技能，幫助你在事業上更上層樓，同時，如此一來當可說服企業內其他人起而傚尤。
執行為何不受重視？
如果執行那麼重要，為什麼會如此為人忽視？其實企業界並未完全遺忘此事，只不過，往往要在執行力欠缺時，人們才會感受良多。當決策無法貫徹、進度未能切實追蹤，或承諾未能實現時，人們內心深深地了解有某種東西欠缺了。人們千方百計地尋求答案，不僅調查那些能夠達成經營目標的公司是如何做到的，還在公司的結構、流程或文化中找尋解答。然而人們罕能領悟箇中原由，這是因為執行尚未成為一門廣為人知或普遍傳授的學問。人們根本不知道自己尋找的究竟是什麼。
真正的問題出在「執行」。這個詞彙聽起來平凡無奇，就像是領導人授權給下面的人處理事務一般。人們不禁會問，難道偉大的執行長或諾貝爾獎得主是透過執行而獲得光榮成就的嗎？事實上，的確如此，而由此我們可看到一個極大的認知謬誤。
一般人以為人光靠聰明才智就可以有很好的成就，這種想法其實只對了一半，因為人們大都忽略了：所謂的聰明才智，在發展並驗證某種想法時，嚴謹不懈的努力是不可或缺的。或許這是所謂電視世代教養方式下的後果，誤導大家產生不切實際的幻覺，以為任何構想都可以立即開花結果。
聰明才智會面對各式各樣的挑戰：構思宏偉的觀念或廣闊的藍圖常是直覺性的；而將廣闊的藍圖化為一組可執行的行動，則屬分析性質，在這個過程中，會面臨知性、感性乃至創意上的重大挑戰。
諾貝爾獎得主的成功，是由於他們能精確地執行某項證明的所有細節，並讓他人可重作、驗證或應用此項證明。他們透過測試，發現別人未曾看到的模式、關聯與連結。愛因斯坦花了十年以上的工夫，導出一套詳細的證明來解釋相對論。這就是執行──數學運算中的詳盡證明步驟。定理要經過證明，才站得住腳。愛因斯坦不可能將執行的工作授權他人，因為其他人根本沒有這樣的聰明才智。
執行所需要的的聰明才智是指透過持續性、建設性的鑽研，以深入問題的核心。假設某一部門的經理在市場展望持平的情況下，規劃下一年度的銷售額有8％的成長。大多數主管在審核預算時，會不經討論就接受這個數字。但在有執行力的公司，領導人在審核時會注意目標是否符合實際。他會詢問這位經理：「你的目標不錯，可是增加的銷售要從哪裡來？有什麼產品可以對成長有貢獻？誰會來買，我們又該如何吸引這些客戶？我們的競爭者會有什麼反應？我們該設定怎樣的階段性目標？」如果第一季結束時未能達成階段性目標，便代表黃燈亮起：有些狀況可能不符合預期，必須作些變更。
如果領導人對組織本身的執行能力有所疑慮，他可能會更深入追問。他可能會問：「負責執行的人是否適當？是否權責分明？需要哪些人配合？又該如何鼓勵他們願意去配合？現有的薪資制度是否能激勵他們為共同的目標努力？」換言之，領導人並不是只在計畫上簽字認可而已，還希望聽到解釋，而且會不斷追問下去，直到答案完全清楚為止。透過領導技巧的發揮，他能令在場所有人都投入對話中，讓每個人都有機會公開表達觀點，同時共同評估計畫是否需要修正。這種場合不但讓經理人有機會向他們的領導人學習，領導人也可以向經理人學習，同時也將相關知識傳遞給所有參與計畫的人。
假如討論的課題是如何提高生產力，那麼還有更多的問題要問：「我們的預算中列有五個方案，而且你說每一個方案，都至少可以替公司節省好幾百萬元。這些方案究竟是什麼？從什麼地方省到錢？預定進度如何？要達成目標必須花多少經費？誰又是整件事的負責人？」
組織要能執行，必須諸事俱全：有適當的人員，能個別或協力在正確的時間專注於正確的細節。對領導人而言，由概念到發展出關鍵性的細節乃是一條漫漫長路。你必須檢視一大堆龐雜的事實與想法，而其中錯綜複雜的交互關聯，更可能大到難以估量的地步；你必須經由討論決定該承擔何種風險，由哪個單位來承擔；你必須細心琢磨各項細節，挑出值得注意的部分；然後你必須將這些事項分派給負責的人，並確保他們能配合其中的關鍵部分，落實在日常的工作中。
這樣的決策有賴對企業本身以及外在環境具有充分的知識，也有賴知人之明，了解員工的能力、可靠性、優缺點。同時不可或缺的還有高度的專注與敏銳的思考，以及進行坦誠而務實對話的高超技巧。這項工作對人們聰明才智的挑戰，可想而知。
領導工作若是缺少執行的環節，就稱不上有始有終，效力也會打折扣，其他各項領導特質也會淪為空話。在第二章，我們會透過四家企業及其領導人的故事，來說明為何執行會成為成敗勝負的關鍵所在。
by Larry Bossidy, Ram Charan, Charles Burck現在人人都在談變革。近年來，有一小批人倡言什麼革命、再發明、量子變革（quantum change）、突破性思考、大膽的目標、學習型組織（learning organizations）等等。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎麼偉大的想法，若不能轉換為具體的行動步驟，就等於毫無意義可言。少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。這樣的改變反而使情況惡化，因為隨之而來的失敗會虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。
最近我們開始由企業領導人口中聽到比較務實的說法，例如他們只說要讓自己的組織「更上層樓」，而不再那麼好高騖遠。奇異電器的執行長伊梅特（Jeff Immelt）就曾詢問員工，該如何運用現代科技找出讓組織提升層次的方法，並且爭取更好的價格、利潤與營收成長。
這正是一種以執行為導向的變革，立基於事實之上──員工可以預想並討論有待進行的具體事項，也體認到唯有靠執行才能帶來有意義的變革。
除非所有主管都能在每一個階段上維護執行的紀律，否則公司不可能實踐承諾，也難以因應變革而調適良好。執行必須成為公司策略與目標的一部分，而不再是期望與成果之間失落的環節。因此，執行是企業領導人重要──事實上，應該是最重要──的工作。如果不知道如何執行，領導人的努力註定會事倍功半。
執行成為顯學
現在，企業領導人開始注意到執行與經營成果間的關聯。康柏的董事會在開革前執行長費佛後，董事長兼創辦人羅森（Ben Rosen）指出，公司策略並沒有問題，改革應該是在「執行方面……我們的計畫是加速決策過程，讓公司更有效率。」朗訊的董事會在二○○○年十月解聘前執行長麥克金（Richard McGinn），他的繼任者夏克特（Henry Schacht）說：「我們的課題在於執行與專注。」
以高階職位為對象的獵人頭公司，現在常會接到客戶這樣的電話：「幫我找個能夠執行的人。」葛斯特納（Louis V. Gerstner）在IBM二○○○年的年報中曾如此形容他的繼任者帕米沙諾（Samuel Palmisano）：「他真正擅長的，乃是確保我們能切實執行。」美國全國董事協會（National Association of Corporate Directors）對主管在評量本身績效時應注重的項目有一份清單，其中「執行」一項於二○○一年初增列進去。該協會認為，指導者必須自問公司的執行情況如何，同時應檢討預期目標與管理階層績效間的落差。他們發現，現在會這樣自我檢討的董事會相當罕見。
儘管對執行有這麼多的談論，卻幾乎沒人知道它究竟是什麼。當我們教導與執行相關的課題時，常會要求對方先就此下個定義。他們一開始都認為這並不難，而且起初也的確講得頭頭是道。他們會說：「執行就是把事情做完」、「執行是有關於公司的經營，與構想或規畫是相對的。執行是去實踐我們的目標。」不過等我們問起「如何」把事情做完時，這場對話很快就無以為繼。無論教授的對象是學生或高階主管，我們都很快地發現──他們自己也心知肚明──他們對執行的意義究竟為何，可以說是毫無概念。
一般的書本或報章雜誌在提及執行時，情況也好不到哪裡。讀者只會得到模糊的印象，執行好像是指做事更有效、更仔細、更注意細節，從來沒人能說清楚其中的真正意涵。
即使有些人指出執行不力是招致失敗的原因，但往往也只是認為執行就是注意細節而已。例如之前提到的康柏創辦人羅森就對公司的狀況有正確的評論，但是就算他本人知道怎麼作才能切實執行，康柏的領導階層卻顯然一直未能理解個中真義。
要了解執行的意義，必須謹記三項關鍵要點：
‧執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。
‧執行是企業領導人首要的工作。
‧ 執行必須成為組織文化的核心成分。
執行是一種紀律
一般人認為執行不過是屬於企業的戰術層面，這可是大錯特錯。戰術雖是執行的核心，卻不等於執行。執行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據。因為未先衡量組織的執行能力，就不可能規畫出像樣的策略。如果你談的是把事情做完這類的細節性問題，可以冠上諸如實施流程、落實細節等任何名稱，但可千萬別把執行與戰術混為一談。
執行是一套系統化流程，嚴謹地探討「如何」與「是什麼」、提出質疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權責分明。流程中包含對企業環境提出假設、評估組織能力、把策略、營運以及預定執行策略的人員連結起來，讓這些人員能和各項執行紀律同步運作，並將報酬與成效連結在一起。此外，執行流程中還包含能隨環境變遷而更動基本假設的機制，以及提升企業實力的機制，讓企業有能力因應更具挑戰性的策略。
究其本質，執行就是以有系統的方式，讓自己能一直認清現實狀況並據以採取行動。接下來我們會看到，大多數公司欠缺執行力的基本原因，在於不能好好面對現實。有不少著作談到奇異電器前執行長威爾許的管理風格──尤其是他的強悍與直率。某些人或許會稱之為不留情面，我們卻認為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強力將務實精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執行文化的典範。
執行的重心在於三項核心流程：人員流程、策略流程、營運流程。雖然形式未必一致，但每家企業都會用到這些流程。不過常看到的是：三項流程之間各行其是，沒有什麼關聯；相關負責人視之為例行公事，只希望儘快執行完畢，好回去做正事；執行長與高階領導團隊對於人員、策略與營運相關計畫的評估，每年所花費的時間通常不超過半天，而且過程也不甚熱烈，大家只是靜靜地坐著，看著以PowerPoint所做的報告，根本不提出問題。
過程中缺乏討論，所以得不到太多有用的結果。會議結束時，離席的人員對他們參與設計的行動方案並無投入之感。失敗的結果可說是註定的。你必須透過有活力的對話，才能讓企業的現實面浮現出來；你必須讓大家為結果負責──讓所有相關人員公開討論並取得共識──才能完成任務，並且獎賞表現最佳者；你必須追蹤進度，才能確保計畫不致脫軌。
公司所要執行的重要事項，必須在這些過程中決定，執行力良好的公司對此莫不採取嚴謹、認真而深入的態度。什麼人該做哪項工作，該如何考核與管理？策略的執行需要哪些人力、技術、生產和財務資源？兩年後，當策略邁入下一階段時，組織是否仍具備上述各項資源？策略是否能使獲利達到應有的水準？策略可否分割為較易推動的幾個方案？參與流程的相關人員會就這些問題爭辯，努力發掘真實情況，並達成具體務實的結論。每個人都明白自己有責任完成工作，同時也承諾要負起這樣的責任。
這三種流程彼此緊密聯結，而不是由員工各行其是。策略流程會將人員與營運現實納入考量；人員的挑選與升遷會參考策略與營運計畫；營運流程則會與策略目標以及人力水準相互扣合。
最要緊的是，企業領導人及其領導團隊要能深度投入這三項流程，因為他們才是這些流程的負責人，而不是策略規畫師、人力資源部門或財務幕僚等。
執行是企業領導人的工作
許多企業領導人都會認為，居高位者不必操心實際經營面的細節事務。在這種觀點下，領導可說是相當愉快的事：你高高站在山頂，思索策略性問題，並且以種種美好願景來激勵屬下，至於一些麻煩的事就交由經理人去處理。這種想法自然會激起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄髒自己的雙手？相反地，如今「經理人」幾乎已經成為受人輕視的稱呼，又有誰樂於在雞尾酒會上告訴別人：「我的目標是當個經理」？
這樣的思考方式實屬偏差，而且造成重大的損害。
唯有當領導人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執行力。雖然做大方向的思考、能同時應付投資人及政治人物等，都是領導工作的一部分，但領導工作卻不僅止於此。領導人必須親自、且深入地投身企業之中。要執行成功，必須對企業的營運、人員與環境有完整的了解；唯有領導人所居的位置才能達到這樣的了解；而且也唯有透過領導人親自深入參與執行的實質面、甚至某些細節，才可能讓執行力展現出來。
領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程：挑選各級主管、設定策略方向、主導營運。這些行動乃是執行的要義所在，因此不論組織規模大小，領導人都不應授權他人處理。
試想一下，如果球隊的教練把所有的時間都花在辦公室裡，忙著洽談新球員加入事宜，而將真正的教練工作授權給助理，那麼球隊的情況會如何？一位稱職的教練必須隨時觀察球員在球場上的個別表現與團隊合作精神，甚至是他們在更衣室內的情形，如此才能深入地了解球員及其真正實力，也才能將自己的經驗、智慧與專業看法直接傳授給他們。
企業領導人亦復如此。只有領導人，才提得出每個人都必須回答的高難度問題，而且，相互討論並做出正確抉擇的過程，也要靠領導人主持。而唯有密切參與的領導人，才可能對公司狀況有深入的了解，具備宏觀的看法，提出一針見血的問題。
也唯有領導人，才能設定組織內對話的基調。對話乃是企業文化的核心，也是工作的基本單位。人員之間彼此交談的情況如何，絕對會影響組織運作的良窳。對話氣氛是否矯揉浮誇、政治化、支離破碎，乃至閃爍其詞？還是坦率誠懇、就事論事，提出適當的問題並相互討論，而後找出可行的解決之道？如果是前者──這種情形在許多公司屢見不鮮──事實永遠不會浮現出來。如果是後者，領導人必須和管理團隊一同站到球場上，認真持續地維持這樣的作風。
簡言之，領導人必須經營好三項核心流程，同時以全心全力投入其中。
包熙迪：當我任命一位新的經理人時，我會請他到辦公室來討論三項課題。首先，他的行為必須能符合最高的誠實標準，這一點毫無妥協餘地──只要一有違反，必須立刻走路。其次，他必須知道顧客至上的道理。最後，我會說：「你必須了解人員、策略與營運這三項流程，而且必須管理這三項流程。你所投注的精力與關心愈多，對公司的貢獻就愈大。如果你不了解這點，就不可能在這裡成功。」
認真從事這三項流程的公司，其表現明顯優於那些只是敷衍了事的公司。如果你的公司不夠認真，就不可能從中得到應有的收穫，只是徒然浪費不少時間和精神。
例如，每個領導人都喜歡說，人才是企業成功與否的最重要因素，但是他們卻又常假手人力資源部門來進行人員評鑑或獎勵，並對他們所做的評估建議照案核准。有太多主管規避以集體方式公開討論人事問題，這實在不是領導人應有的作風。只有本部門的主管才最了解員工的表現，並且做出正確的評價，因為正確的判斷乃是來自於實際的接觸與經驗。
當公司運作順利時，我會花20％的時間在人員流程上；而在組織進行重整時，這個比重會提高到40％。在此所談的並非面試應徵者或挑選員工，而是真正去了解員工。我到工廠視察時，會先花半個鐘頭和經理人坐下來談，討論他手下員工的能力，看看誰的表現優異，誰又需要協助。接下來，我會和全體員工開會，傾聽他們的發言。會後，我會坐下來談談我對全體員工的觀感，並且寫一封正式信函，確認會議中達成的協議事項。我評鑑員工的表現，不只限於公司的正式考核，而是每年會有二到三次。
當我們在聯合訊號（AlliedSignal）實施這些流程時，有位仁兄在開會時對我說：「你看看，我今年又得把這套人員流程再行禮如儀一次。」我回答他：「這是我聽過最蠢的話，因為這等於告訴全世界，你對自己的工作有多麼無知。如果你真是這麼想，最好去做別的工作，因為你不可能在這裡有好成績，也不可能成功。」還有句話我沒有公開說出來，只在心裡想：這或許表示我用錯了人。
還好他日後不再有類似的言論。我倒不認為他真的開始喜歡人員流程，但至少他去做了，也有了一些收穫。他必須了解自己的員工，並且讓他們變得更優秀。
不少領導人在聽到我們提及領導人必須親自參與三項核心流程時，他們的反應是：「你這是要我事必躬親，我才不幹。」或是：「這可不是我的風格，我會放手給員工發揮。」
我們完全同意事必躬親式管理並不足取，它會削弱員工的自信，扼殺他們的創意，讓他們喪失獨立思考的能力。這種管理風格不容易把事情做好──事必躬親的管理者對於該做的事，往往不如真正負責的屬下那麼清楚。
不過，真正領導一個組織，絕對不同於只是待在領導的職位上。那些誇耀自己能放手或相信授權做法的領導人，並不觸碰企業日常的課題。他們既不去面對績效欠佳的員工，也不去發現問題並尋求解決。他們只是待在領導的位子上，這等於只做了一半的工作。
親自領導執行的工作並非事必躬親，或是專斷獨裁，不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人原本就該做的事。在稍後的章節中，你會看到善於執行的領導人將自身融入執行的實質面、甚至關鍵的細節中。他們會運用本身對企業的了解，不斷探索與質疑，找出企業的弱點，然後再集員工之力共同改善。
有執行力的領導人會建立起一個執行的架構，營造出有利於執行的文化與流程，獎勵並擢升能迅速完成工作的員工。至於領導人對此一架構的參與，則表現在任務的分派與後續追蹤上。也就是說，領導人必須確定員工真的了解事情的先後順序為何，要做到這點，領導人必須對公司有透徹的了解，並且能提出犀利的問題。通常，善於執行的領導人甚至無須告知員工該做什麼；他只需提出問題，讓員工去思索自己該做些什麼。透過這樣的方式來指導員工，領導人不但能傳授自身的經驗，還能教育員工跳出過去習慣的思考方式。在這種領導風格下，不但不會壓抑員工，反而可以協助他們拓展本身的領導長才。
無論是威爾許領導下的奇異電器，華頓（Sam Walton）領導下的華爾商場，還是克列赫（Herb Kelleher）領導下的西南航空，公司內部都可以強烈感受到這些領導人無所不在。幾乎每位員工都認識他們，了解他們的主張，也知道他們對員工有何期望。這是由於他們強勢的人格特質嗎？沒錯，不過單有強勢人格特質並沒有用處。日光（Sunbeam）的鄧洛普（Dunlap）因大刀闊斧削減成本而名聲大噪，他也同樣具備強勢人格特質，但原本寄望經由他而起死回生的公司，卻毀在他的手中。
威爾許、華頓與克列赫是優秀的溝通者嗎？答案同樣是肯定的，不過這裡還是一樣有但書：溝通所發揮的效用可能會截然不同。重要的是溝通的實質以及溝通者的特質──包括傾聽與談話的能力。也許這些人是採行了「走動式管理」（management by walking around），才成為優秀的領導人。我們都看過一些報導，描述克列赫或華頓如何突如其來地出現在作業現場，與行李輸送或倉儲人員交談。走動式管理誠然有用也很重要──但前題是到處走動的領導人要知道該說些什麼，該聽些什麼。
這類領導人之所以能在公司內無所不在而且深具影響力，乃是因為「他們就是企業本身」。他們密切留意員工與營運方面的狀況，了解事實，並且不避諱討論實情，這樣自然能凝聚向心力。他們對細節知之甚詳，對從事的工作興致高昂，同時熱切期盼取得成果。這些領導人不是靠諄諄告誡或公開喊話來激勵員工，而是以身作則，讓人人都同樣充滿活力
威爾許在奇異擔任執行長二十年，在最後一年任期中，他每週會花十小時來審核公司各單位的營運計畫，同時也密切參與員工相互往來的對話。即使在事業生涯的最後時刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動參與的方式來領導公司。
小標:執行必須融入文化中
談到這裡我們應該了解，執行絕非任何信手捻來，立即可以在組織中推動的計畫。如果領導人說：「好，現在為了變革，我們要徹底執行」，那充其量只是實施另一個曇花一現的方案，不可能有持久的力量。除了領導人必須親自參與執行的工作之外，組織中每一個人也都必須了解並力行執行的紀律。
執行必須納入薪資系統以及員工行為準則之中。我們在第四章會談到，專注於執行不僅是企業文化的重要部分，也是個可靠的方式，以創造出有意義的文化變遷。
做好執行的方法之一，可以六標準差流程（six sigma processes）為借鏡，持續不斷地進行改善。實施這套方法時，員工必須注意超過可容忍誤差以外的狀況，然後迅速改善問題。利用這個流程，可以不斷提升標準值，以改善品質與產量。如果再透過各單位通力合作，改善流程在整個組織內運作的情況，如此不但可以力求務實，尚能透過流程持續進行改善，這不僅是行為上的重大變革──事實上也改變了企業文化。
善於執行的領導人會留意找尋偏離管理可容忍範圍的情況，也就是理想與實際結果的落差，無論是獲利率或人員擢升等所有事項均可適用。接下來他們會設法消弭落差，同時將整個組織的標準全面提高。和六標準差一樣，執行的紀律要能發揮功效，有賴員工都受過相關訓練，同時毫不間斷地實行。如果只靠系統內的少數人去做，是不可能成功的。執行必須成為組織文化的一部分，驅策各階層所有主管的行為。
執行應由高階主管開始，不過即使你並非高階主管，還是可以在自己的組織內施行。這樣做可以累積並展現你的技能，幫助你在事業上更上層樓，同時，如此一來當可說服企業內其他人起而傚尤。
執行為何不受重視？
如果執行那麼重要，為什麼會如此為人忽視？其實企業界並未完全遺忘此事，只不過，往往要在執行力欠缺時，人們才會感受良多。當決策無法貫徹、進度未能切實追蹤，或承諾未能實現時，人們內心深深地了解有某種東西欠缺了。人們千方百計地尋求答案，不僅調查那些能夠達成經營目標的公司是如何做到的，還在公司的結構、流程或文化中找尋解答。然而人們罕能領悟箇中原由，這是因為執行尚未成為一門廣為人知或普遍傳授的學問。人們根本不知道自己尋找的究竟是什麼。
真正的問題出在「執行」。這個詞彙聽起來平凡無奇，就像是領導人授權給下面的人處理事務一般。人們不禁會問，難道偉大的執行長或諾貝爾獎得主是透過執行而獲得光榮成就的嗎？事實上，的確如此，而由此我們可看到一個極大的認知謬誤。
一般人以為人光靠聰明才智就可以有很好的成就，這種想法其實只對了一半，因為人們大都忽略了：所謂的聰明才智，在發展並驗證某種想法時，嚴謹不懈的努力是不可或缺的。或許這是所謂電視世代教養方式下的後果，誤導大家產生不切實際的幻覺，以為任何構想都可以立即開花結果。
聰明才智會面對各式各樣的挑戰：構思宏偉的觀念或廣闊的藍圖常是直覺性的；而將廣闊的藍圖化為一組可執行的行動，則屬分析性質，在這個過程中，會面臨知性、感性乃至創意上的重大挑戰。
諾貝爾獎得主的成功，是由於他們能精確地執行某項證明的所有細節，並讓他人可重作、驗證或應用此項證明。他們透過測試，發現別人未曾看到的模式、關聯與連結。愛因斯坦花了十年以上的工夫，導出一套詳細的證明來解釋相對論。這就是執行──數學運算中的詳盡證明步驟。定理要經過證明，才站得住腳。愛因斯坦不可能將執行的工作授權他人，因為其他人根本沒有這樣的聰明才智。
執行所需要的的聰明才智是指透過持續性、建設性的鑽研，以深入問題的核心。假設某一部門的經理在市場展望持平的情況下，規劃下一年度的銷售額有8％的成長。大多數主管在審核預算時，會不經討論就接受這個數字。但在有執行力的公司，領導人在審核時會注意目標是否符合實際。他會詢問這位經理：「你的目標不錯，可是增加的銷售要從哪裡來？有什麼產品可以對成長有貢獻？誰會來買，我們又該如何吸引這些客戶？我們的競爭者會有什麼反應？我們該設定怎樣的階段性目標？」如果第一季結束時未能達成階段性目標，便代表黃燈亮起：有些狀況可能不符合預期，必須作些變更。
如果領導人對組織本身的執行能力有所疑慮，他可能會更深入追問。他可能會問：「負責執行的人是否適當？是否權責分明？需要哪些人配合？又該如何鼓勵他們願意去配合？現有的薪資制度是否能激勵他們為共同的目標努力？」換言之，領導人並不是只在計畫上簽字認可而已，還希望聽到解釋，而且會不斷追問下去，直到答案完全清楚為止。透過領導技巧的發揮，他能令在場所有人都投入對話中，讓每個人都有機會公開表達觀點，同時共同評估計畫是否需要修正。這種場合不但讓經理人有機會向他們的領導人學習，領導人也可以向經理人學習，同時也將相關知識傳遞給所有參與計畫的人。
假如討論的課題是如何提高生產力，那麼還有更多的問題要問：「我們的預算中列有五個方案，而且你說每一個方案，都至少可以替公司節省好幾百萬元。這些方案究竟是什麼？從什麼地方省到錢？預定進度如何？要達成目標必須花多少經費？誰又是整件事的負責人？」
組織要能執行，必須諸事俱全：有適當的人員，能個別或協力在正確的時間專注於正確的細節。對領導人而言，由概念到發展出關鍵性的細節乃是一條漫漫長路。你必須檢視一大堆龐雜的事實與想法，而其中錯綜複雜的交互關聯，更可能大到難以估量的地步；你必須經由討論決定該承擔何種風險，由哪個單位來承擔；你必須細心琢磨各項細節，挑出值得注意的部分；然後你必須將這些事項分派給負責的人，並確保他們能配合其中的關鍵部分，落實在日常的工作中。
這樣的決策有賴對企業本身以及外在環境具有充分的知識，也有賴知人之明，了解員工的能力、可靠性、優缺點。同時不可或缺的還有高度的專注與敏銳的思考，以及進行坦誠而務實對話的高超技巧。這項工作對人們聰明才智的挑戰，可想而知。
領導工作若是缺少執行的環節，就稱不上有始有終，效力也會打折扣，其他各項領導特質也會淪為空話。在第二章，我們會透過四家企業及其領導人的故事，來說明為何執行會成為成敗勝負的關鍵所在。
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